Agora que sabemos quais os principais modelos de transição para se mover em direção à agilidade, é hora de mergulhar em mais detalhes. A primeira coisa que vem a mente das pessoas é “o que poderia dar errado?” E isto é exatamente o que vamos tentar endereçar neste post. Vamos dar uma olhada nos desafios mais típicos que uma organização pode enfrentar durante a transformação para uma maneira ágil de trabalhar. Acredite, existem muitos!

Falta de entendimento da gestão

Como Alfred Hitchcock disse anos atrás “Um filme deve começar com um terremoto e em seguida, o estresse deve aumentar continuamente”. Neste artigo vamos começar com um pequeno terremoto – problemas vindo da gestão. Alguns dizem “hey, mas toda esta questão de agilidade e scrum é para o departamento de TI, certo?”. Bem, não necessariamente. A agilidade é uma cultura, uma mentalidade numa organização. Não afeta apenas uma equipe, mas toda a organização. Portanto, não deve apenas estar na agenda de equipes de desenvolvimento, mas também e talvez em primeiro lugar, no topo da lista das áreas de gestão. Mas, como pode um grupo que geralmente começa a mudança, possivelmente ser uma ameaça a isso? Aqui estão algumas possibilidades:

  • Não tratando a mudança como uma prioridade,
  • Não participando na mudança,
  • Definindo expectativas erradas,
  • Ausência de entendimento da mudança em geral.

A adoção de um estilo de trabalho diferente é, às vezes, percebida muito como um projeto piloto que apenas poucas equipes utilizarão. O restante pensa “veremos o que acontece” ao invés de promover uma enorme mudança, que (se implementada adequadamente) pode aumentar o valor entregue e a competitividade da empresa no mercado.

As áreas de gestão frequentemente operam num nível diferente do que percebem como o nível de transformação.  Como não são tratadas como uma prioridade, não entendidas e não adaptadas adequadamente, as áreas de gestão podem decidir não participar ativamente na mudança em si.

Como um resultado, uma dicotomia organizacional entra em efeito. Funcionários tentam trabalhar numa maneira ágil, mas as áreas de gestão esperam que ainda trabalhem da maneira antiga, ou seja, que trabalhem melhor e mais eficientemente de acordo com as maneiras antigas de medição de produtividade ao invés de medição por resultado.

Essas métricas geralmente não têm muito em comum com o valor real, portanto, é praticamente impossível espalhar a cultura da agilidade. Essas expectativas estão impedindo indiretamente a mudança, conduzindo a frustração posterior, ambos causados e sentidos pelas áreas de gestão – “Era para funcionar de forma mais eficiente! Toda esta coisa de Agilidade (com letra maiúscula naturalmente) é simplesmente inútil!”

O descrito é parte de um laço que sempre começa com nenhum entendimento sobre do que se trata a mudança e quais são os pontos principais. Como um resultado, a mudança não é tratada como uma prioridade e/ou a gestão de tem “coisa mais importante para fazer” do que participar na mudança. Consequentemente, definem os resultados esperados/KPIs/qualquer outra métrica na forma atual, não representando as novas maneiras de trabalho organizacional.

Para superar este desafio, uma gestão muito consciente é necessária. Mesmo que não possua o conhecimento necessário, existem inúmeros consultores profissionais e empresas que podem ajudar. O mais importante é lembrar que uma “mentalidade ágil” é crucial. Experiência e conhecimento são de grande importância, mas a maneira de pensar é a prioridade.

Cultura corporativa bem-estabelecida, costumes e processos

É um privilégio trabalhar com pessoas (geralmente) de mente aberta. Isto é capaz de tornar o trabalho prazeroso – trabalhar com pessoas que não estão abertas a mudança e dizem “não” para tudo novo é difícil comparado a pessoas abertas a novas ideias e conceitos, que gostam de experimentar e aprender. Agora imagine toda uma organização de pessoas “fechadas”. Fazer uma mudança num lugar assim é extremamente difícil ou até mesmo impossível. Sendo assim, o que podemos fazer sobre isso? Bem, primeiro precisamos saber porque se comportam assim.

Podem haver várias razões. Para listar apenas algumas:

  • Medo de mudança,
  • Alta posição combinada com ausência de capacidades,
  • Comportamento de bando.

Medo de mudança é para a maioria de nós uma reação natural. Geralmente, adoramos a habilidade e previsibilidade. Ambientes novos e desconhecidos podem parecer hostis a nós, o que causa medo (que em geral é útil já que isso nos faz fugir ou lutar pela sobrevivência em caso de riscos). Como estamos receosos do desconhecido (não sabemos como reagir, o que esperar e o que os outros podem esperar de nós), a reação natural é fugir (“Desculpe, temos um problema crítico com os servidores, não vou conseguir atender o planejamento”) ou lutar (“O assunto dessa reunião é mesmo relevante? Tenho que trabalhar, reunião é simplesmente um desperdício de tempo!”). Quanto maior o medo, mais difícil a luta. Nesses casos a primeira coisa a se fazer é encontrar a fonte do medo e trabalhar nisso junto com a pessoa. É necessário muita empatia, tempo, paciência e força de vontade e o resultado não é sempre garantido.

Você já trabalhou com um analista de (des)negócio que discute cada simples detalhe e quando todos concordam com o que precisa ser feito é necessário a ajuda de duas outras pessoas para cumprir a tarefa enquanto ele (a) continua discutindo? Tais funcionários podem estar relutantes com a mudança devido a uma ausência de capacidades.

Após alguns anos com a mesma função, pessoas como essa se tornam completamente atadas à organização em que trabalham. Qualquer mudança (na organização atual ou quando se candidatam a um novo emprego) pode ser nociva, tanto em termos de dinheiro quanto posição, como isso pode mostrar uma possível ausência de capacidades em uma nova área, portanto, elas se opõem a isso. Em equipes ágeis, esse comportamento se torna transparente. É importante detectá-lo e reagir nesses casos – isto pode ser frustrantes para outros na organização. As reações podem variar, cada caso é individual. Pode resultar na mudança da pessoa para um outro departamento, para uma outra posição (que combina as capacidades da pessoa) ou finalização da cooperação.

Leo Murray indica “coesão” como um dos fatores de sucesso crucial em seu livro “Brains & bullets: how psychology wins wars [Cérebros e balas: como a psicologia vence as guerras]”. Uma coisa impacta muito isso – o comportamento de bando (tanto numa maneira positiva quanto negativa). Quando parte da equipe recua, em seguida o resto dela provavelmente faz o mesmo. Funciona de forma idêntica em qualquer outro grupo de pessoas, especialmente numa empresa. Como um resultado, mesmo se uma pessoa (especialmente uma com uma forte personalidade) se opõe à transformação por qualquer que seja a razão, outras podem seguir, mesmo se estão a favor da mudança. O comportamento de bando não as permite fazer algo a mais do que o resto do grupo. Nessas situações uma outra pessoa é necessária a seguir (agente/anjo da mudança – um líder confiável como uma outra pessoa forte e corajosa da equipe ou, por exemplo, um Facilitador) ou algo deve ser feito com a pessoa oposta. E aqui voltamos ao parágrafo sobre medo de mudança – identifique o medo da pessoa oposta e trabalhe nele. Ao cuidar deste problema, você pode corrigir a relutância de toda a equipe.

Transparência implacável

Falhando em testes? Perdendo recursos? Dezenas de bugs? Nenhum desses problemas podem estar ocultos numa organização dedicada à agilidade. A ausência de conhecimento de problemas é muito perigosa pois seu impacto negativo pode aparecer quando já é tarde demais. Quanto antes eles forem endereçados, menor será o custo. Este não é o caso quando trabalhando numa empresa “movida a sucesso” onde qualquer problema é visto como um fracasso. A cultura ágil os percebe como lições valiosas e fornece ferramentas para evadi-los no futuro. Sem entender isso, nenhuma transformação pode ser bem-sucedida.

A
transformação é uma enorme mudança

Mudar a organização não é uma tarefa fácil nem uma tarefa rápida. Quanto maior e mais “velha” é uma organização, mais difícil fica. Sendo assim, é uma ideia inteligente começar pequeno com um programa piloto numa parte totalmente separada e auto-organizadora da empresa. Problemas podem surgir quando estiver finalizado – o que deve vir a seguir? Sem um plano de como fazer uso de todos os aprendizados e momentos dos participantes-piloto, isso pode ser em vão. Portanto, a Agilidade requer algum planejamento.

Todos esses riscos ou desafios podem ser reduzidos com ajuda profissional. Existem muitos orientadores, facilitadores e gerentes de mudança que já experimentaram no mínimo alguns desses casos ou são especializados em mudança. Empregá-los é um valor adicional e pode aumentar as chances de uma transição positiva. No entanto, ninguém pode garantir o sucesso, já que trabalhar com pessoas é um dos empregos mais difíceis e uma variedade de fatores pode impactar o sucesso ou fracasso numa organização.

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